Esse texto tem tradução livre do site: Mckinsey
Nunca antes os governos e suas forças de trabalho foram solicitados a fazer tanto, tão rápido. Como resultado, os líderes do setor público estão buscando melhorias transformacionais nos serviços aos cidadãos, resultados de políticas e regulamentação. Mas a transformação do governo é difícil de realizar em um contexto de desafios fiscais, desconfiança pública e fadiga da força de trabalho. A pesquisa recente da McKinsey com líderes do setor público revela que quase 80% dos principais esforços de mudança não atingem seus objetivos. (clique aqui para conferir mais sobre o estudo).
Isso torna fundamental identificar os fatores comuns de sucesso das transformações que são entregues. A pesquisa revela que a taxa de sucesso é o triplo entre os programas que aplicam as seguintes cinco disciplinas de transformação do governo identificadas na pesquisa anterior da McKinsey :
- liderança comprometida (committed leadership)
- propósito e prioridades claros (clear purpose and priorities)
- comunicação convincente (compelling communication)
- capacidade de mudança (capability for change)
- cadência e coordenação na entrega (cadence and coordination in delivery)
A pesquisa realizada pelo McKinsey & Company mostra que o impacto desses “cinco Cs” é amplificado por dois imperativos transversais: primeiro, envolvimento significativo dos funcionários do setor público; e segundo, o uso eficaz de ferramentas digitais.
Na liderança, há agora maior ênfase na compaixão e no cuidado com o bem-estar dos funcionários, enquanto o propósito e as prioridades precisam ser definidos em conjunto com as equipes e tornados significativos para os indivíduos. As ferramentas e técnicas digitais agora podem gerar uma comunicação mais envolvente, bem como uma melhor cadência e coordenação na entrega. E hoje, a capacidade de mudança é sustentada por poderosas jornadas de aprendizado para funcionários e uma compreensão de como dados e análises podem ajudar a impulsionar a inovação.
Na análise realizada pelo McKisey & Company, mais recente, também mostra que os governos que aplicam consistentemente os cinco Cs com foco explícito no engajamento dos funcionários e nas tecnologias digitais são mais resistentes a choques – e são mais capazes de adaptar e desenvolver seus programas de mudança quando confrontados com disrupções.
Para intensificar a entrega e enfrentar os desafios do futuro, os governos podem buscar maneiras de se conectar com o senso de propósito de seus funcionários e aproveitar as ferramentas digitais para fortalecer a inovação, a colaboração e a entrega.
Muitos governos estão lutando para se transformar e engajar suas forças de trabalho
Existem muitos exemplos de como a pandemia do COVID-19 provocou transformações governamentais de longo alcance e revisitou o que há de melhor no setor público. A HMRC, agência fiscal e alfandegária do Reino Unido, precisava construir soluções tecnológicas e operacionais rapidamente durante a pandemia – em um exemplo, trabalhou em parceria com um consórcio do setor privado para construir e lançar um serviço alfandegário digital nacional em 12 semanas para permitem que as empresas da Irlanda do Norte comercializem tanto com a Grã-Bretanha continental quanto com a União Europeia. O Governo Federal Australiano realizou a maior mobilização de pessoal na memória de trabalho com a realocação de mais de 2.000 funcionários públicos nas áreas de maior necessidade durante a pandemia, e muitos países alcançaram taxas impressionantes de vacinação em prazos antes inimagináveis.
No entanto, os resultados da pesquisa mostram que relativamente poucos esforços de transformação do governo alcançam tais avanços. Dos programas de mudança na amostra, 22% entregaram seus objetivos completamente e no prazo – praticamente na mesma taxa da pesquisa anterior, quando 20% dos programas relataram sucesso (Quadro 1). A pesquisa realizada pelo McKisey & Company também constatou que a transformação no setor público é substancialmente menos eficaz do que no setor privado, onde a taxa de sucesso é de cerca de 30%.
A pesquisa realizada foi além para identificar desafios que foram amplificados por eventos recentes. Por exemplo, 3/4 dos entrevistados disseram que os funcionários estavam preocupados com a natureza do trabalho híbrido e mais de 70% disseram estarem enfrentando escassez de mão de obra e incompatibilidades de habilidades entre empregos e disponibilidade (Quadro 2). Quase todos os entrevistados da pesquisa – 94% – disseram estar enfrentando pelo menos um desses desafios. E menos de um terço estava confiante de que poderia lidar com esses problemas com sucesso.
Muitos governos, como seus equivalentes no setor privado, estão enfrentando o Grande Atrito, o que pode prejudicar os esforços de transformação governamental e a saúde organizacional mais ampla. Na Austrália, por exemplo, 35% dos funcionários do setor público pesquisados pela McKinsey em 2022 disseram terem pelo menos alguma probabilidade de deixar seus empregos nos próximos três a seis meses. Os impulsionadores desse desengajamento incluem trabalho que não parece significativo, falta de potencial para desenvolvimento de carreira e liderança que não inspira.
Como impulsionar a mudança: envolver significativamente os funcionários e habilitá-los com ferramentas digitais
À luz desses desafios, como os líderes do setor público podem dar a si mesmos a melhor chance de conduzir mudanças positivas com sucesso? A pesquisa revela que envolver os funcionários é mais importante do que nunca. Os servidores públicos estão em busca de propósito e significado renovados, melhores oportunidades de desenvolvimento de carreira e mais inspiração e cuidado de seus líderes.
Hoje, os líderes de transformação bem-sucedidos envolvem os funcionários em torno do objetivo maior de seu trabalho, vinculam esse objetivo às atividades do dia a dia e dão autonomia às pessoas na elaboração de iniciativas. Como disse um ex-líder de um grande departamento de prestação de serviços, “como a cultura e os valores de nossa organização eram sobre ajudar as pessoas, transmite constantemente, de forma consistente e significativa às pessoas, que as mudanças em andamento eram para ajudar as pessoas – por causa dessa conexão, as pessoas fizeram de tudo para entregar.”
É particularmente impressionante, em um momento em que muitos funcionários públicos experimentam fadiga e esgotamento, que o foco no bem-estar mental tenha se tornado um dos marcadores mais fortes de transformações bem-sucedidas. Nos últimos anos, houve um aumento nas pesquisas e investimentos sobre como empregadores e líderes podem apoiar essa prioridade. As principais ações que os principais empregadores (públicos e privados) estão adotando incluem o uso de melhores avaliações do estresse dos funcionários, a promoção de discussões abertas e processos claros para apoiar o bem-estar mental e a ampliação da cobertura de saúde mental para a força de trabalho.
A outra mudança está relacionada ao uso de ferramentas e capacitadores digitais. As transformações governamentais mais bem-sucedidas têm muito mais probabilidade de usar dados em tempo real do que outros programas (Quadro 3) e implantar ferramentas digitais de ponta, como plataformas de trabalho híbridas, para fortalecer sua colaboração, comunicação e tomada de decisões. Isso pode melhorar a velocidade e a eficácia da tomada de decisões, de acordo com ministros e servidores públicos. Como disse Noureddine Boutayeb, ex-ministro do interior do Marrocos, “a velocidade é mais importante do que nunca. Não falamos mais de mudanças que levam anos, falamos de meses ou até menos.”
Um funcionário público sênior que serviu no gabinete do governador em um estado dos EUA observou: “O uso de inteligência em tempo real foi drasticamente acelerado pelo desafio do COVID-19. Estabelecemos uma célula de colaboração COVID-19 em nossas agências governamentais estaduais e também incluímos partes interessadas externas do sistema de saúde do estado. Essa abordagem permitiu transparência nas informações e um quadro operacional comum para orientar as decisões.”
Os temas em evolução do envolvimento dos funcionários e da capacitação digital são comuns a todos os cinco Cs duradouros das transformações bem-sucedidas: liderança comprometida, propósito e prioridades claros, comunicação atraente, capacidade de mudança e cadência e coordenação na entrega. Hoje, como no relatório de 2018, a pesquisa constatou que as transformações governamentais têm três vezes mais chances de sucesso quando todos os cinco Cs são aplicados (Quadro 4). Eles são vistos como universais – cada um sendo um fator-chave para o sucesso da transformação, independentemente da geografia, gatilho, escopo ou estrutura do esforço de mudança.
A pesquisa e as entrevistas com líderes governamentais de todo o mundo, destaca as principais intervenções digitais e centradas nas pessoas que fazem a diferença nas transformações governamentais – em cada um dos cinco Cs.
Liderança comprometida: Liderar com empatia, humildade e adaptabilidade
Pesquisas anteriores deixaram claro que as transformações mais bem-sucedidas são conduzidas por líderes extraordinários que assumem compromissos pessoais e profissionais para alcançar os resultados almejados. A pesquisa realizada pelo McKisey & Company ressalta essa descoberta e acrescenta uma dimensão extra: líderes comprometidos que demonstraram compaixão, cuidado e adaptabilidade foram o fator mais importante para garantir transformações bem-sucedidas e resilientes a choques futuros.
O general Sir Nicholas Carter, ex-chefe da equipe de defesa do Reino Unido, disse em entrevista à McKinsey: “Para ter um efeito como líder transformacional, é muito importante que você cuide e motive aqueles que estão liderando… ter empatia e humildade.” Freqüentemente, esse tipo de liderança precisa ser moldado por meio de programas de desenvolvimento aprofundados. Nas forças armadas do Reino Unido, ele nos disse, isso envolvia “a criação de um centro de liderança do exército, uma doutrina de liderança e toda uma filosofia de tentar fazer com que as pessoas olhassem para baixo em vez de para cima”.
As mudanças de comportamento de modelagem de função podem ser cruciais, assim como a alocação de recursos eficaz para apoiar a implementação de iniciativas de programas de mudança para evitar fadiga e esgotamento da força de trabalho. Como David Thodey, ex-presidente da Revisão Independente do Serviço Público Australiano, nos disse: “Precisamos encarar os desafios de trabalhar no serviço público e entender nossas necessidades futuras – e então estar dispostos a financiar e investir nessa mudança .” A pesquisa realizada pelo McKisey & Company descobriu que alocar pessoas suficientes para realizar o trabalho era uma ação 1,9 vezes mais prevalente em transformações bem-sucedidas do que em contrapartes malsucedidas.
Objetivo e prioridades claros: definição compartilhada de sucesso e mudança significativa para as pessoas que a realizam
Transformações bem-sucedidas têm propósito e prioridades claros, que se traduzem em alguns resultados mensuráveis. Durante a resposta à pandemia, um propósito claramente articulado ajudou a galvanizar a resposta do governo. Kristina Murrin CBE, ex-diretora de implementação do número 10 de Downing Street no governo do Reino Unido, nos disse: “Eu me concentro fortemente no propósito – e conseguimos levar as pessoas a fazer coisas extraordinárias durante o período do COVID-19 porque isso importava”.
As descobertas mais recentes do McKisey & Company trazem uma nova dimensão importante: a ação mais consequente para apoiar o sucesso das transformações agora é garantir que o propósito seja traduzido em significado individual. Isso pode envolver o co-design do objetivo da organização com os funcionários e, em seguida, vincular seus incentivos a ele. A pesquisa revela que os programas que alinham os incentivos individuais ao propósito têm quase duas vezes mais chances de sucesso do que outros esforços de transformação.
Um exemplo recente de propósito de co-design pode ser visto em um grande departamento do governo dos Estados Unidos. Por meio de uma série de sessões de trabalho, os funcionários exploraram os imperativos da organização e as mudanças desejadas. Juntos, os funcionários elaboraram uma declaração de propósito abrangente que se traduziu em uma série de áreas de foco e, finalmente, em uma série de métricas tangíveis para o sucesso.
Sarah Webber, COO do estado do Arizona, nos Estados Unidos, descreveu o valor dos funcionários terem propósito, não apenas na entrega de transformações governamentais, mas também na retenção: “Além de apenas recursos, para que as pessoas continuem aparecendo para trabalhar, você precisa fornecer propósito : permitir que as pessoas sintam que podem causar esse impacto e assumir o controle disso é fundamental.”
Comunicação atraente: aproveitando as ferramentas digitais para envolver e ouvir
Uma visão futura atraente, comunicada às equipes por líderes visíveis, é um componente-chave de transformações bem-sucedidas. A pesquisa mais recente destaca a importância de envolver os corações e as mentes dos funcionários — a comunicação de uma história de mudança significativa por líderes seniores em toda a organização é uma ação 1,5 vezes mais prevalente em transformações bem-sucedidas.
No entanto, os métodos de comunicação são cada vez mais interrompidos por novos padrões de trabalho e entrega digital. A comunicação agora deve ser omnidirecional e multicanal: as novas ferramentas digitais oferecem aos líderes novas formas de se comunicar com os funcionários, mas também abrem novos mecanismos para ouvir e demonstrar autenticidade. Como enfatizou um ex-chefe de uma importante agência financeira do governo: “Você terá mais sucesso se estiver ouvindo, se puder autenticar sua missão com a equipe. Eu era um líder que usava o Twitter – isso me permitia dar um pouco de mim e ouvir.”
Os programas de transformação governamental mais eficazes da atualidade estão implantando ferramentas digitais de maneiras criativas, tanto para comunicar o progresso quanto para gerar apoio. No esforço do governo federal alemão para digitalizar os serviços públicos, por exemplo, a equipe de transformação criou uma demonstração de laboratório de digitalização que permitiu que cidadãos, jornalistas e servidores públicos experimentassem a nova abordagem. Também convidou os ministros a participarem de testes de usuários de protótipos digitais.4
Os entrevistados da pesquisa confirmaram a importância de uma comunicação convincente. “Engajar mais os funcionários por meio de comunicação bidirecional” e “focar mais no engajamento da linha de frente” foram duas das três principais ações nas quais os líderes de transformações malsucedidas gostariam de ter se concentrado mais (Quadro 5).
Capacidade de mudança: desenvolvendo talentos adaptáveis e habilitados digitalmente
Transformações bem-sucedidas investem ativamente na formação de talentos de servidores públicos com as habilidades necessárias para realizar mudanças e responder ao inesperado. Isso inclui recursos em análise digital e de dados, bem como liderança adaptativa – definida por Ronald Heifetz, da Harvard Kennedy School, como “a prática de mobilizar pessoas para enfrentar desafios difíceis e prosperar”
Muitos governos estão investindo para criar experiências e jornadas de aprendizado únicas – oportunidades de desenvolvimento que não podem ser acessadas em outros lugares e que cultivam essas capacidades essenciais. Sua Excelência Huda AlHashimi, vice-ministro de assuntos de gabinete dos Emirados Árabes Unidos para assuntos estratégicos, colocou desta forma: “Treinamento não é a palavra certa. É mudar a mentalidade e fornecer as metodologias e ferramentas certas para os funcionários em todos os níveis. O principal é que estamos pedindo a eles que aprendam constantemente. E esse aprendizado constante é fundamental.”
Considere o exemplo de Namyangju, uma cidade na Coreia do Sul, que lançou uma iniciativa para treinar todos os seus funcionários no uso de uma plataforma de cidade inteligente para impulsionar as operações. Liderado pelo prefeito, o programa de treinamento e educação de funcionários apoiou vários novos projetos inovadores sobre conveniência e eficiência do cidadão por meio de coleta e análise de dados aprimoradas
Por fim, a pesquisa mostra que a contratação de pessoal para programas de transformação pode ser um poderoso mecanismo para o desenvolvimento de capacidades. As transformações mais eficazes incluem designar funcionários ou gerentes de alto potencial para liderar a mudança: aqueles que o fazem são 1,5 vezes mais eficazes do que aqueles que não o fazem.
Cadência e coordenação na entrega: Agilidade na transformação
Semelhante a uma equipe de remo com um timoneiro chamando um ritmo regular de progresso, as transformações efetivas têm equipes altamente colaborativas e um ponto central de coordenação. Por exemplo, a pesquisa descobriu que equipes centrais dedicadas à coordenação de todas as atividades relacionadas à mudança eram 1,5 vezes mais prevalentes em transformações bem-sucedidas. Programas que utilizam ferramentas digitais dinâmicas – como painéis ao vivo – também têm maior probabilidade de alcançar uma coordenação eficaz.
Muitas transformações governamentais são coordenadas em várias agências governamentais usando abordagens ágeis, como equipes multifuncionais. Como a pandemia de COVID-19 mostrou, os governos podem ser muito eficazes na coordenação entre agências durante as crises – mas é difícil manter isso além da emergência imediata.
Um líder que liderou essa coordenação intergovernamental é G. Edward DeSeve, que supervisionou vários esforços ágeis em todo o governo. Ele refletiu: “Tivemos que usar técnicas ágeis ao longo do caminho com muito envolvimento do cliente, muitas equipes, muitos prazos e coisas assim”. Isso, ele nos disse, foi fundamental para que o programa alcançasse resultados de acordo com um cronograma agressivo.
Uma característica cada vez mais comum de transformações bem-sucedidas é o uso de planejamento de simulação e pilotagem de iniciativas antes de serem ampliadas. Esta foi a abordagem seguida na transformação digital dos serviços sociais do Canadá. John Knubley, o ex-vice-ministro de inovação, ciência e desenvolvimento econômico do Canadá, nos disse: “Os serviços sociais precisavam ser muito mais digitais e acessíveis, mas não fizeram tudo de uma vez – eles testaram e testaram, e depois eles mantiveram seus objetivos de longo prazo em mente ao escalar.”
Construindo resiliência para os desafios do futuro
Uma das lições mais claras da pandemia do COVID-19, de acordo com a pesquisa, é que é muito difícil para os governos prever como as mudanças futuras podem afetar suas prioridades e programas de mudança. De fato, a crescente incerteza global impulsionada por riscos pandêmicos, incidentes cibernéticos e eventos imprevistos destacam a importância de construir resiliência como um dos principais negócios do governo (Quadro 6).
Muitos governos reconhecem que precisam desenvolver resiliência a choques externos e futuros incertos – e a pesquisa oferece insights sobre como eles podem fazer isso.
Mesmo com a pandemia de COVID-19, os programas de transformação do governo que incorporaram as cinco disciplinas definidas neste artigo experimentaram maior resiliência do que aqueles que não o fizeram. É importante ressaltar que a pesquisa também sugere que a aplicação consistente dessas disciplinas de transformação pode melhorar a resiliência organizacional contra um conjunto mais amplo de desafios, como interrupções na cadeia de suprimentos, aumentos de preços e escassez de mão de obra (Quadro 7).
Dos cinco Cs, a liderança comprometida foi o fator mais importante na previsão da resiliência. Definimos um em cada cinco dos programas de transformação em nosso estudo como “muito resilientes” – e entre eles, 72% aplicaram a disciplina de liderança comprometida.
Para promover a resiliência, os líderes do governo podem cultivar uma “mentalidade adaptativa” — neles mesmos e em suas equipes — reconhecendo que ambientes complexos e mutáveis exigirão interação repetida e solução de problemas tanto na política quanto na execução. A adaptabilidade pode ajudar a levar as pessoas a simplesmente suportar um desafio para prosperar além dele.
Como observou Douglas Millican, executivo-chefe da Scottish Water, esse investimento pode criar um ciclo virtuoso: “Investir pesadamente no desenvolvimento de liderança impulsiona o engajamento dos funcionários, o que faz com que as pessoas tenham um ótimo desempenho”.
Os líderes entrevistados enfatizaram que tais ações não apenas apoiam transformações bem-sucedidas, mas também melhoram a saúde organizacional e o engajamento dos funcionários em todo o governo. Como disse David Thodey: “Existem muitos desafios. Mas se você criar um ótimo lugar para as pessoas trabalharem, se for movido por um propósito, se a qualidade do trabalho que você faz for impactante e se as pessoas forem valorizadas pelo que são – se todos esses atributos estiverem presentes, então será um ótimo lugar para trabalhar – e nesse ambiente, as pessoas não saem facilmente.”
Diante das interrupções da COVID-19, muitos governos encontraram maneiras de desbloquear novos recursos – como ferramentas digitais e dados em tempo real – que hoje podem posicioná-los para impulsionar as próximas transformações dos serviços públicos. Muitos servidores públicos precisam se reconectar e se reenergizar após dois anos navegando na pandemia. Os governos que conseguem engajar seu povo em esforços de mudança significativos e cuidar de seu bem-estar mental, podem galvanizar suas organizações para enfrentar os desafios mais prementes de suas sociedades.
As experiências dos governos com a COVID-19 sublinharam o quão importante é para os programas de mudança do setor público inspirar suas forças de trabalho com propósito convincente, nutrir a liderança adaptativa e concentrar seus esforços na construção das capacidades do futuro. Os governos que conseguirem “engarrafar as melhores” lições dos últimos anos – e focar com vigor renovado no apoio a funcionários públicos talentosos – estarão em melhor posição para oferecer os serviços de qualidade que os cidadãos exigem e as inovações que um mundo em rápida mudança exige.
Esse texto tem tradução livre do site: Mckinsey
